Negociaciones internacionales – conocer el perfil cultural de la contraparte

El éxito de negociaciones internacionales está directamente relacionado a la capacidad de evaluar los perfiles culturales de la contraparte con la que se negocia.

Dos ejemplos de negociaciones internacionales fallidas

1. Daimler y Chrysler
   Cuando en 1998 Jürgen Schrempp junto a Bob Eaton se presentaron ante la prensa y ambos hablaron entusiasmados de una «Boda en el Cielo» entre Daimler y Chrysler, ambos creyeron en un gran futuro conjunto para sus compañías, que con la fusión se convirtió en el tercer mayor fabricante de automóviles del mundo. Lo que comenzó con fanfarria y alabanza terminó, ni siquiera dos años mas tarde en largas disputas y grandes dificultades.
2. Volkswagen y Suzuki
   También Volkswagen y el grupo japonés Suzuki compartieron un destino parecido en el pasado. Desde diciembre de 2009 las dos compañías automovilíticas estuvieron unidas a través de participaciones mutuas. La meta declarada en las negociaciones fue una colaboración estratégica a largo plazo. Volkswagen quiso ganar conocimiento en el sector de vehículos compactos y de la fuerte posición en el mercado de los países en desarrollo asiático, sobre todo la India. Suzuki se prometía ventajas tecnológicas. También aquí apenas tardó dos años hasta que las disputas entre los presuntos socios salieron a la luz. En septiembre de 2011 el presidente de Suzuki Osama Suzuki salió a hablar en público y ofreció una anulación de las participaciones conjuntas de ambas empresas. Un paso inusual para una empresa japonesa. Ya que juegan un rol importantísimo la armonía y el concepto de «dar y conservar la cara» un rol decisivo en la cultura y etiqueta japonesa. Es fácil imaginarse, cuales tuvieron que ser los malentendidos y las heridas de confianza durante la colaboración para que un japonés tome en consideración esta forma de proceder. En 2015 la Porsche Automobil Holding luego volvió a comprar fuera de bolsa el 1,5% de la acciones ordinarias de Suzuki – el fabricante japonés no las quería mas.

¿Por qué fracasaron las negociaciones interculturales?

Tanto en el caso de Daimler-Chrysler como en el de VW-Suzuki, se hizo referencia a las diferencias culturales para explicar la colaboración fallida.

Las negociaciones internacionales no solo se llevan a cabo atravesando las fronteras de los países, sino sobre todo atravesando las fronteras culturales. La estructura cultural de una persona tiene un gran impacto en cómo piensa, se comunica y actúa esa persona. Si bien calculamos los costos logísticos con precisión antes de tomar decisiones, tomamos en cuenta las fluctuaciones del tipo de cambio en nuestras actividades de ventas o adquisiciones y seguimos de cerca la evolución de los precios de las materias primas, a menudo no nos preparamos lo suficiente para las peculiaridades culturales de nuestra contraparte. Y mucho menos somos conscientes de nuestra propia estructura cultural y su efecto en los demás.

Y cuando nos preparemos, solemos hacerlo en forma de lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer. Seguramente uno puede evitar alguna que otra metedura de pata, evitar pasar una que otra vergüenza. Sin embargo, no lograré alcanzar mis metas sólo por saber que en Brasil o en Japón uno no se suena la nariz en público – sobre todo no ruidosamente – o que en algunos países la mano izquierda se considera sucia y, por lo tanto, la comida no se toca con la mano izquierda.

Especialmente cuando negocio con personas de todo tipo de diferentes naciones, no es posible tratar de comprender las peculiaridades culturales de cada una de ellas. Más bien, se trata de desarrollar una comprensión y un instinto por la forma de pensar y actuar de mi contraparte y tenerlo en cuenta en mi estrategia de negociación. Para ello, debería de conocer bien el perfil cultural de la contraparte y observarlo. Quizás sea chino, pero pasó su juventud y años universitarios en Estados Unidos. Quizás ella sea india, pero creció en una familia diplomática con muchas estancias en el extranjero.

Perfiles Culturales en Negociaciones Internacionales

¿Cuáles son los factores principales que influyen en la determinación del perfil cultural de la contraparte?

1. Orientado a los hechos vs. orientado a la relación

Ya en cuanto se trata de la pregunta sobre la meta de una negociación, las diferencias culturales se hacen evidentes. Si viene de un área de habla alemana, probablemente esperará un acuerdo o un acuerdo contractual sobre un tema específico como su meta. Se intercambian cifras, datos y hechos y se presentan argumentos objetivos para convencer a la contraparte. Otras culturas, por ejemplo, de la región asiática, árabe o latinoamericana, ven como meta de una negociación construir una relación personal y de confianza entre los negociadores, especialmente cuando se encuentran por primera vez y no se conocen bien o si hay desacuerdos durante las negociaciones. Y esta buena relación se consigue, por ejemplo, a través de comidas de empresa donde apenas se habla de negocios, ó en actividades deportivas o karaoke. La contraparte orientada a las relaciones quiere conocer a la persona como es en privado y luego decide si puede confiar en esta persona y quiere hacer negocios con ella. A menudo, esto es demasiado personal para el negociador que se basa en hechos. No quiere contar la historia de su vida ni compartir fotos de su pareja e hijos en la primera reunión.

2. Trato formal vs. trato informal

La forma en la que nos tratamos en una negociación, la forma de hablar y el estilo de vestir también son factores que a menudo están determinados culturalmente. Si en Alemania se mantiene un modo más formal, usando títulos y llamando al otro por “Usted” y usando el apellido para dirigirse al otro, en los países angloamericanos rápidamente uno pasa a llamarse por el nombre. En España, el tratarse por el apellido casi se ha «extinguido». Tratando de Usted a alguien, se crea una distancia casi insuperable entre los interlocutores, lo que probablemente no sea propicio para la negociación.

Un tono mas suelto está para crear un ambiente relajado y agradable para conversar, el que también le permite quitarse la chaqueta o aflojar la corbata. Mientras que los británicos a menudo utilizan comentarios con humor como introducción y durante las negociaciones, los alemanes generalmente ven las negociaciones y los asuntos comerciales como serios y sobre ellos no se bromea.

3. Estilo de comunicación directa vs. comunicación indirecta

La manera de como comunican los que negocian también es una causa común de malentendidos. Un negociador que se comunica de manera directa manifiesta sus argumentos y expectativas de forma clara y directa, sin dar vueltas y usando poco subjuntivo y deja su mensaje utilizando la primera persona singular. Su contraparte que comunica indirectamente, por otro lado, envuelve sus mensajes en insinuaciones, usa muchos subjuntivos como «podría» y términos delicados como p.ej. «quizás». Deja de lado en un primer momento los temas controvertidos y tiende a hablar en el estilo de «nosotros» o utiliza construcciones pasivas. Un «no» directo rara vez proviene de personas que comunican indirectamente. Más bien, «habla» el contexto o los gestos indican el rechazo.

Mientras que la persona que comunica directamente probablemente defina a su contraparte indirecta como vaga, intangible, sin un punto de vista claro y tal vez incluso incompetente, la persona que comunica indirectamente considera que su contraparte es irrespetuosa, grosera, dominante y arrogante. No es alguien con quien se quiera hacer negocios.

4. Trato y comprensión de tiempo y planificación

Un proverbio árabe dice: «Ustedes tienen el reloj, nosotros tenemos el tiempo». A menudo el trato con limites de tiempo y el (no) cumplimiento de los plazos conduce a malentendidos en las negociaciones. Si para uno es un cronograma aproximado de tiempos, el mismo papel significa un cronograma fijo para el otro.

Por ejemplo el término «largo plazo» se interpreta de manera muy diferente en los Estados Unidos, Alemania y Japón. Mientras para los estadounidenses puede significar un período de uno o dos años, los alemanes consideran un período de entre cinco y diez años como a largo plazo. Los japoneses, por otro lado, a veces consideran varias décadas en proyectos o planificaciones a largo plazo.

5. Toma de decisiones: conocimiento experto vs. jerarquía, grupos vs. Individuales

En toda negociación, es importante saber quién tomará la decisión final. Tiene sentido estar con el negociador correcto en la mesa, es decir, aquel con poder de decisión. Sin embargo, esto es exactamente lo que una y otra vez conduce a malos entendidos en las negociaciones internacionales. En las sociedades orientadas a la jerarquía, a menudo muy pocas personas disponen de la autoridad final para la toma de decisiones, independientemente del conocimiento detallado o los conocimientos técnicos de quien toma las decisiones. Todos los temas «pasan» por el nivel superior de la jerarquía. Sin embargo, en culturas con un entendimiento plano de la jerarquía, todos tienen su propia área de responsabilidad (por ejemplo, en forma de límites de valor) dentro del cual pueden tomar sus propias decisiones. Se cree que un experto tomará mejores decisiones porque conoce el tema en profundidad y tomó en consideración los detalles.

Otro factor que influye en este contexto es cómo se toman las decisiones. En los países asiáticos y escandinavos, el grupo toma las decisiones por consenso. Entre otras razones, un equipo negociador asiático suele estar formado por muchos miembros. Cada uno tiene su tarea y observa el proceso de negociación desde una perspectiva diferente. Los equipos de negociación de habla alemana y estadounidenses suelen ser más pequeños. Como ya se mencionó, se parte de que uno o unos pocos expertos tomarán la decisión correcta en función del tema específico.

Conclusión: negociaciones internacionales & perfiles culturales

En las negociaciones internacionales entonces es un factor de éxito decisivo, estudiar detenidamente el perfil cultural de la contraparte y tenerlo en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de negociación. Sea consciente de sus propias características culturales y de su efecto sobre la contraparte. Porque en el trato con muchos socios internacionales, la simpatía y las relaciones personales juegan un papel importante en la construcción de una relación comercial exitosa o en el logro de los objetivos de negociación.

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Alexandra Metzger, experta en negociaciones interculturales y entrenadora del Grupo Frieder Gamm