Internationale Verhandlungen – das kulturelle Profil des Verhandlungspartners kennen

Der Erfolg internationaler Verhandlungen hängt unmittelbar damit zusammen, die kulturellen Profile aller Verhandlungspartner einschätzen zu können.

Inhaltsübersicht:

Zwei Beispiele für gescheiterte internationale Verhandlungen

  1. Daimler und Chrysler

    Als Jürgen Schrempp 1998 mit Bob Eaton vor die Presse trat und beide von der „Hochzeit im Himmel“ zwischen Daimler und Chrysler schwärmten, glaubten beide an eine große gemeinsame Zukunft für ihre Unternehmen, die mit der Fusion zum drittgrößten Automobilhersteller weltweit aufstiegen. Was mit Tamtam und Vorschusslorbeeren begann endete, nicht einmal zwei Jahre später in langwierigen Streitigkeiten und hohen Verlusten.

  2. Volkswagen und Suzuki

    Auch Volkswagen und der japanische Suzuki-Konzern haben in der Vergangenheit ein ähnliches Schicksal geteilt. Seit Dezember 2009 waren die beiden Automobilkonzerne über gegenseitige Beteiligungen miteinander verbunden. Erklärtes Ziel der Verhandlungen war eine langfristige strategische Partnerschaft. Volkswagen wollte vom Suzuki-Know-how im Kleinwagensegment profitieren und von der starken Marktstellung in asiatischen Schwellenländern, vor allem Indien. Suzuki versprach sich technologische Vorteile. Auch hier dauerte es kaum zwei Jahre bis die Streitigkeiten unter den vermeintlichen Partnern ans Licht kamen. Im September 2011 ging der Vorstandsvorsitzende von Suzuki Osamu Suzuki an die Öffentlichkeit und bot eine Aufhebung der Kapitalverflechtungen beider Unternehmen an. Ein ungewöhnlicher Schritt für ein japanisches Unternehmen. Spielen doch Harmonie und das Konzept des „Gesichtgebens und -wahrens“ eine entscheidende Rolle in der japanischen Kultur und Etikette. Man kann sich gut vorstellen, welche Missverständnisse und Vertrauensverletzungen es im Verlauf der Zusammenarbeit gegeben haben muss, damit ein Japaner ein derartiges Vorgehen erwägt. 2015 hat die Porsche Automobil Holding dann außerbörslich 1,5% der Stammaktien von Suzuki zurückgekauft – der japanische Hersteller wollte sie nicht mehr.

Warum scheiterten die Verhandlungen?

Sowohl im Fall Daimler-Chrysler als auch im Beispiel VW-Suzuki wurden zur Erklärung der gescheiterten Zusammenarbeit kulturelle Unterschiede ins Feld geführt.

Internationale Verhandlungen werden nicht nur über Landesgrenzen sondern vor allem auch über kulturelle Grenzen hinweg geführt. Die kulturelle Prägung einer Person hat enormen Einfluss darauf, wie eine Person denkt, kommuniziert und agiert. Während wir vor Entscheidungen Logistikkosten exakt im Vorfeld berechnen, Wechselkursschwankungen bei unseren Verkaufs- oder Beschaffungsaktivitäten einkalkulieren und die Entwicklung von Rohmaterialpreisen genau verfolgen, bereiten wir uns häufig nur unzureichend auf kulturelle Eigenheiten unseres Verhandlungspartners vor. Geschweige denn sind wir uns unserer eigenen kulturellen Prägung und deren Wirkung auf andere bewusst.

Und wenn wir uns vorbereiten, dann gerne in Form von sogenannten Dos und Don’ts. Sicher kann man das ein oder andere Fettnäpfchen, die ein oder andere Peinlichkeit dadurch vermeiden. Ich werde meine Verhandlungsziele jedoch nicht dadurch erreichen, dass ich weiß, dass man sich in Brasilien oder Japan in der Öffentlichkeit nicht die Nase putzt – und schon gar nicht geräuschvoll – oder dass in einigen Ländern die linke Hand als unrein gilt und Speisen deshalb nicht mit der linken Hand berührt werden.

Gerade, wenn ich mit Menschen aus den verschiedensten Nationen verhandele, kann ich mich gar nicht mit jeder kulturellen Eigenart auseinandersetzen. Vielmehr geht es darum, ein Verständnis und Gespür für die Denk- und Handlungsweisen meines Verhandlungspartners zu entwickeln und diese in meiner Verhandlungsstrategie zu berücksichtigen. Dafür sollte ich das kulturelle Profil meines Verhandlungspartners gut kennenlernen und den Gesprächspartner beobachten. Vielleicht ist er Chinese hat jedoch seine Jugend und Universitätszeit in den USA verbracht. Vielleicht ist sie Inderin, ist jedoch in einer Diplomatenfamilie mit vielen Auslandsstationen aufgewachsen.

Kulturelle Profile bei internationale Verhandlungen

Was sind nun die Haupteinflussfaktoren bei der Bestimmung des kulturellen Profils eines Verhandlungspartners?

1. Sachorientierung vs. Beziehungsorientierung

Bereits bei der Frage nach dem Ziel einer Verhandlung zeigen sich kulturelle Unterschiede. Kommen Sie aus dem deutschsprachigen Raum, werden Sie vermutlich als Ziel eine Übereinkunft oder eine vertragliche Vereinbarung zu einem konkreten Thema erwarten. Man tauscht sich über Zahlen, Daten und Fakten aus und bringt Sachargumente vor, um den Verhandlungspartner zu überzeugen. Andere Kulturen etwa aus dem asiatischen, arabischen oder lateinamerikanischen Raum sehen als Ziel einer Verhandlung vielmehr den Aufbau einer persönlichen und vertrauensvollen Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern – gerade, wenn man sich die ersten Male trifft und noch nicht gut kennt oder wenn es während der Verhandlungen zu Unstimmigkeiten kommt. Und diese gute Beziehung erreicht man beispielsweise über gemeinsame Geschäftsessen, bei denen kaum über das Geschäftliche gesprochen wird oder über Aktivitäten wie z.B. Sport oder Karaoke. Der beziehungsorientierte Verhandlungspartner will den Privatmenschen kennenlernen und entscheidet sich dann, ob er dieser Person vertrauen kann und mit ihr Geschäfte machen möchte. Für den sachorientierten Verhandler ist das oft zu persönlich. Man will nicht gleich beim ersten Treffen die Lebensgeschichte erzählen oder Fotos von Ehepartnern und Kindern austauschen.

2. Formeller vs. informeller Umgang

Die Art und Weise wie wir miteinander in einer Verhandlung umgehen, das Gesprächsambiente und der Kleidungsstil sind ebenfalls Faktoren, die häufig kulturell geprägt sind. Bleibt man in Deutschland in Verhandlungen eher formell, verwendet Titel und nutzt zur Anrede „Sie“ und den Nachnamen, spricht man sich im angloamerikanischen Raum schnell mit dem Vornamen an. In Spanien ist die Anrede mit dem Nachnamen nahezu „ausgestorben“. Siezt man jemanden schafft man damit eine fast unüberbrückbare Distanz zwischen den Gesprächspartnern, der für die Verhandlung wahrscheinlich nicht förderlich ist.

Ein lockerer Umgangston soll eine entspannte und freundschaftliche Gesprächsatmosphäre schaffen, die es auch erlaubt, das Jackett auszuziehen oder die Krawatte zu lockern. Verwenden Briten als Intro und während der Verhandlung häufig humorvolle Anspielungen, sehen Deutsche Verhandlungen und geschäftliche Themen generell als ernste Angelegenheit an, über die man keine Witze reißt.

3. Direkter vs. indirekter Kommunikationsstil

Die Art und Weise wie Verhandlungspartner kommunizieren ist ebenfalls eine häufige Ursache von Missverständnissen. Ein direkt kommunizierender Verhandler bringt seine Argumente und Erwartungen klar und ohne Umschweife vor, verwendet wenig Konjunktive und sendet Botschaften im Ich-Stil. Sein indirekt kommunizierender Gegenpart dagegen verpackt seine Botschaften in Andeutungen, verwendet häufig Konjunktive wie „könnte“ und Abschwächungen wie z.B. „vielleicht“. Er lässt strittige Themen auch erst einmal weg und redet eher im „Wir“-Stil oder verwendet Passiv-Konstruktionen. Ein direktes „Nein“ kommt indirekt kommunizierenden Menschen selten über die Lippen. Vielmehr „spricht“ der Kontext oder Gesten deuten die Ablehnung an.

Während der direkt Kommunizierende seinen indirekten Gegenüber wahrscheinlich als schwammig, nicht greifbar, ohne Standpunkt und vielleicht sogar unfähig betitelt, findet der indirekt Kommunizierende seinen Verhandlungspartner als respektlos, unhöflich, dominant und arrogant. Kein Partner, mit dem man Geschäfte machen möchte.

4. Umgang und Verständnis von Zeit und Planung

Ein arabisches Sprichwort sagt: „Ihr habt die Uhr, wir haben die Zeit“. Häufig führen der Umgang mit Zeitvorgaben und die (Nicht-)Einhaltung von Terminen ebenfalls zu Missverständnissen in Verhandlungen. Geht es für den einen um einen groben Terminplan, ist dasselbe Papier für den anderen ein fest vorgegebenes Zeitgerüst.

Der Begriff „langfristig“ wird beispielsweise in den USA, in Deutschland und in Japan ganz anders interpretiert. Mag es für US-Amerikaner eine Zeitspanne von ein oder zwei Jahren bedeuten, sehen Deutsche eine Zeitspanne von um die fünf bis zehn Jahre als langfristig an. Japaner hingegen betrachten bei langfristigen Projekten oder Planungen auch schon mal mehrere Jahrzehnte.

5. Entscheidungen: Experteneinfluss vs. Hierarchie, Gruppe vs. Einzelner

In jeder Verhandlung ist es wichtig zu wissen, wer die finale Entscheidung trifft. Es macht Sinn, die richtigen – also entscheidungsbefugten – Verhandler am Tisch zu haben. Allerdings führt genau dies in internationalen Verhandlungen immer wieder zu Missverständnissen. In hierarchieorientierten Gesellschaften haben häufig nur ganz wenige Personen die finale Entscheidungsbefugnis unabhängig vom Detailwissen oder Know-how des Entscheiders. Sämtliche Themen „laufen“ über die oberste Hierarchieebene. In Kulturen mit flachem Hierarchieverständnis hingegen hat jeder seinen Verantwortungsbereich (z.B. in Form von Wertgrenzen) innerhalb dessen er eigene Entscheidungen treffen kann. Man geht davon aus, dass ein Experte bessere Entscheidungen trifft, da er tiefer im Thema steckt und Details berücksichtigt hat.

Ein weiterer Einflussfaktor in diesem Zusammenhang ist, wie Entscheidungen getroffen werden. In asiatischen und auch skandinavischen Ländern setzt man auf Konsensentscheidungen der Gruppe. Nicht zuletzt deshalb ist ein asiatisches Verhandlungsteam häufig mit vielen Mitgliedern besetzt. Jeder hat seine Aufgabe und beobachtet das Verhandlungsgeschehen aus einer anderen Perspektive heraus. Deutschsprachige und US-amerikanische Verhandlungsteams sind in der Regel kleiner. Wie schon erwähnt, geht man davon aus, dass ein einzelner oder wenige Experten fachbezogen die richtige Entscheidung treffen.

Fazit: Internationale Verhandlungen & kulturelle Profile

Bei internationalen Verhandlungen ist also ein entscheidender Erfolgsfaktor, das kulturelle Profil des Verhandlungspartners genau zu studieren und bei der Entwicklung der Verhandlungsstrategie zu berücksichtigen. Machen Sie sich Ihre eigene kulturelle Prägung und Wirkung auf den Gesprächspartner bewusst. Denn im Umgang mit vielen internationalen Partnern spielen Sympathie und persönliche Beziehung eine große Rolle für den Aufbau einer erfolgreichen Geschäftsbeziehung oder die Durchsetzung von Verhandlungszielen.

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